Hyvä idea, mitä sitten?
Väitän, että suurimmalle osalle ihmisistä ei ole vaikeaa keksiä työelämässä uusia ideoita ja kehitysehdotuksia. On totta, että kiire ja tiukka suorittaminen tappavat luovuuden, ja työpäivien tulisikin antaa tilaa ajattelun tyhjäkäynnille. Mutta jos nyt puhutaan työntekijöistä, jotka eivät pääasiallisesti tuota työkseen uusia innovaatioita, en usko, että heiltä puuttuu ideoita. Väitän näin, koska tiedän työntekijöiden tuntevan omat tonttinsa ja työtehtävänsä parhaiten.
Moni tuumailee mielessään, miksi aina teemme näin, vaikka voisimme tehdä noin. Tätä päivitellään mahdollisesti myös tiimin sisällä. Uusia kehitysideoita syntyy ilman että niitä pyydetään miettimään erikseen järjestetyissä workshopeissa, mutta jostain syystä ne eivät koskaan etene. Miten voidaan tietää, onko idea hyvä, jos sitä ei pääse edes testaamaan?
Kolme asiaa voi estää uusien ideoiden kokeilun työyhteisössä. Ensinnäkin, jos idea vain heitetään, mutta sen hyötyjä tai toteuttamissuunnitelmaa ei perustella riittävästi, se on helppo torpata. Toiseksi, vaikka idealle näytettäisiinkin vihreää valoa, mutta kukaan ei kuitenkaan tee mitään asian edistämiseksi, se unohtuu. Kolmanneksi, jos työpaikan ilmapiiri ei ole avoin, ihmiset kyynistyvät eivätkä viitsi tai uskalla tuoda esille ajatuksiaan.
Loppujen lopuksi kyse on ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Jos haluat viedä eteenpäin kehitysideaasi, kannattaa panostaa ainakin näihin asioihin: määrittele ideallesi tavoite ja tee sen tulevasta esittelyhetkestä pieni tilanneanalyysi. Tämän jälkeen ala neuvotella idean kokeilusta. Ole siis aktiivinen asian edistämisessä!
Tavoitetta miettiessä suosisin itse mahdollisimman konkreettisia ratkaisuja. Abstraktia mietelmää todennäköisemmin neuvottelukumppani ostaa idean, jonka sisältö on helposti ymmärrettävissä ja toteutettavissa käytännössä. Tavoitteen määrittely tuottaa samalla joukon perusteluja, joista toinen haluaa varmasti kuulla lisää. Mikä on ideasi toteutuksen kannalta paras lopputulos? Entä minimitulos?
Tilanneanalyysi voi keskittyä esimerkiksi neuvottelukumppanin ominaisuuksien pohtimiseen, mikäli tunnet hänet entuudestaan. Parvinen & Pyykkö (2020) esittelevät kirjassaan Vaikuttaminen ja manipulointi neljä vuorovaikutustyyppiä: asiakeskeinen ja mukautuva suunnittelija, asiakeskeinen ja johdatteleva käynnistäjä, ihmiskeskeinen ja mukautuva diplomaatti sekä ihmiskeskeinen ja johdatteleva innostaja. Eri ihmistyyppejä motivoivat eri asiat, siispä heihin vaikutetaan eri tavoin. Mitä vuorovaikutustyyppiä neuvottelukumppanisi edustaa? Mikä sinä olet?
Hyvä idea itsessään ei riitä, vaan se myydään eteenpäin. Siinä tarvitaan puhe- ja vuorovaikutustaitoja. Vaikuttaminen ei ole sama asia kuin manipulointi, sillä vaikuttamiseen sisältyy eettinen lupaus: vaikuttaessani en toimi itsekkäästi ja jonkun väärän asian puolesta, enkä käytä asemaani väärin. Manipulointi on väärin käytettyä vaikuttamista, kuten Parvinen & Pyykkö (2020) kirjoittavat.
Lähde: Parvinen, Petri & Pyykkö, Manne: Vaikuttaminen ja manipulointi. Docendo 2020.